KPI绩效管理---课件.ppt

KPI绩效管理 之绩效指标的分解、执行与跟踪、评估及反馈,主讲人：安 权,1,0,KPI绩效管理,我们为什么要做绩效管理？,前言： 世界500强企业100%有了各自的绩效管理体系，中国500强中也基本做了不同程度的绩效管理，在台州民营企业中，很多老板想做绩效管理但又不敢轻易尝试，因为外面流行这样一句话“不做绩效管理是等死，做了绩效管理是找死”。 我们经历过一次失败，从失败中找出了很多失败的原因，我们大家团结一致，今天我们再一次重拾绩效管理课题，相信我们这一次能成功，因为有大家的积极参与和我们曾经失败的教训、经验。,2,0,我们为什么要做绩效管理？20,因为绩效管理能不同程度的解决以下问题,1、执行不力2、拖拉懒散3、奖勤罚懒4、提升个人能力5、提升团队能力.,3,0,因为绩效管理能不同程度的解决以下问题1、执行不力30,行行色色的主管,专业技术型 埋头拉车型 放牛吃草型 劳动模范型 弟兄帮派型您是否属于其中某一种？为什么？,4,0,行行色色的主管 专业技术型40,从管理者的职责谈起,我们为什么需要管理？找出差距，用少少的力气管出大大的成果管理到底管什么？ 人、机料环法测管理从哪里开始？ 你了解你的工作职责吗?问题来自哪里？ 你重视过每天发生在身边的所谓鸡毛蒜皮小事吗?理解什么叫注重细节追求卓越吗?管理者的价值体现在哪里？ 有我没我是一样吗?,5,0,从管理者的职责谈起我们为什么需要管理？50,第一站、主题及纲要：,一、 KPI指标管理权限二、 KPI指标的分类三、 KPI指标分解步骤四、KPI指标的分解思路五、部门KPI指标的分解原则六、部门KPI指标的分解误区七、正确的指标分解方法八、指标分解的注意事项九、提问及总结。KEY PERFORMANCE INDICATOR,6,0,第一站、主题及纲要：一、 KPI指标管理权限60,KPI指标管理权限,1、战略指标：即公司年度经营指标责任人：总经理或企业经营层2、部门指标：人力资源部（管理小组）3、个人指标：部门经理（主任）,7,0,KPI指标管理权限1、战略指标：即公司年度经营指标70,KPI指标的分类,1、数字型KPI指标 关键词: 率2、时限型KPI指标 关键词: 期3、项目型KPI指标 关键词: 进度,8,0,KPI指标的分类1、数字型KPI指标 关键词:,KPI指标分解步骤,1、按组织结构2、按流程分解3、先按业务流程再按组织结构审视,9,0,KPI指标分解步骤1、按组织结构90,KPI指标的分解,分解思路：,公司KPI,公司战略目标,部门主要职责,部门级KPI,岗位主要职责,岗位KPI,公司级KPI,部门级KPI,岗位级KPI,10,0,KPI指标的分解分解思路：公司KPI公司战略目标部门主要职责,部门KPI指标的分解原则,1、不脱离部门KPI指标2、合理性3、公平性4、可实现性5、具挑战性,11,0,部门KPI指标的分解原则1、不脱离部门KPI指标110,部门KPI指标的分解误区,1、共同探讨（用设计部门作案例分析）2、归纳总结3、我们走入了哪些误区？,12,0,部门KPI指标的分解误区1、共同探讨（用设计部门作案例分析）,正确的指标分解方法,1、按岗位职责2、按个人能力水平3、按个人特点特长,13,0,正确的指标分解方法1、按岗位职责130,指标分解的注意事项,1、初步指标分解2、与指标执行人沟通并听取个人意见（做记录）3、指标再权衡并分解4、沟通与确认案例分析：分家。,14,0,指标分解的注意事项1、初步指标分解140,第二站、执行与跟踪,1、团队的执行与跟踪2、个人的执行与跟踪,15,0,第二站、执行与跟踪1、团队的执行与跟踪150,个人绩效指标的执行与跟踪,亲爱的管理者，您要切记：“人们通常只做有人监督、考核的事情”亲爱的执行者，您也要切记：天下没有免费的午餐，只有付出才有回报,16,0,个人绩效指标的执行与跟踪亲爱的管理者，您要切记：160,执行者的职责,不折不扣的完成公司和上级领导交付的任务是我们永恒的天职。,17,0,执行者的职责不折不扣的完成公司和上级领导交付的任务是我们永恒,跟踪者的职责,不折不扣的将您安排的工作任务定期不定期的跟踪、不断的跟踪，您安排的任务方能按照您的要求实现。因为。,18,0,跟踪者的职责不折不扣的将您安排的工作任务定期不定期的跟踪、不,绩效跟踪的好处,好处一、发现偏差、找出差距、及时修正好处二、提升管理水平好处三、有效避免秋后算账、马后炮等好处四、拉近与下属的距离、体现领导的关爱好处五、目标的有效实现。,19,0,绩效跟踪的好处好处一、发现偏差、找出差距、及时修正190,引 言,概念：何为“管理”？我对管理的理解和感受:1:基本理念具备吗？2:具备丰富的想象力吗？3:你凡事都管吗？4:你抓住主题吗？5：具备自己动手的能力吗？6：传、帮、带、教、你做到多少？。,20,0,引 言概念：何为“管理”？200,实施有效管理的6大有效方法,如何开启管理之门呢？有效-计划-： 与下属共设目标 不要小看你的下属，高估自己，团队力量无穷，让员工参与进来有效分配：将目标分解到下属 我们清楚员工的能力技能吗？不了解就不要盲目分配。有效-激励-： 使下属愿意做 任务分配好后不等于就能完成，还需要激励，员工缺乏自觉性，给你承若而不去履行，想办法投其所好，想办法让员工动起来。,21,0,实施有效管理的6大有效方法如何开启管理之门呢？210,实施有效管理的6大有效方法,有效培训：打造学习型团队以满足客户要求有激情不一定会打仗，还需要不断的进行训练有效-控制- ：发现偏差予以及时纠正不断跟踪、特别注意新手、老弱病残有效评估：游戏规则执行状态分析 任务完成后要进行总结、评估、找差距、该奖励的奖励，差者纠正和批评。,22,0,实施有效管理的6大有效方法有效培训：打造学习型团队以满足客户,绩效跟踪的方法,个人体会：任务执行前的说明,获取对方的理解。表单式跟踪的有效使用,23,0,绩效跟踪的方法个人体会：230,跟踪表的设定,24,0,跟踪表的设定序号工作内容 检查频率 责任人检查结果备注1,跟踪下属举例,主管张：哎呀小王、最近工作咋样呀？小王：挺好的主管张：嗯不错，好好努力，下个月我打算给你涨工资。主管张满意的走开了。请问：您有过这样的跟踪下属的经历吗？探讨：如何跟踪下属的工作？,25,0,跟踪下属举例主管张：哎呀小王、最近工作咋样呀？250,跟踪下属举例,主管张：小王：今天是某月某日了，我交给你的那“投标书”做的怎么样了？小王：哦按照您的要求做的怎么怎么样了，是按计划进行的主管张：哦不错，请您把你做的东西先给我看看小王：好的看完后；主管张：这里有几个地方我个人觉得应该修正下，咱们找个时间详细沟通。总结：通常作为下属的，如果了解了上司检查工作的习惯，往往会把未完的工作敷衍一下，然后连夜加班进行追赶。同志：您是如何检查下属的工作滴？,26,0,跟踪下属举例主管张：小王：今天是某月某日了，我交给你的那“投,第三站：评估与反馈,一、进行立体的个人绩效评估二、进行团队的绩效评估,27,0,第三站：评估与反馈一、进行立体的个人绩效评估270,立体的个人绩效评估体系的内容,一、个人绩效评估的内容 1、品德（纪律性、责任心、积极性等） 2、能力（专业知识、业务技能、组织管理、开拓创新、发展潜力等） 3、工作绩效（工作方法、指标完成情况等） 4、个性适应（个性、能力是否与本岗要求相适应；人际关系和合作关系是否协调）,28,0,立体的个人绩效评估体系的内容一、个人绩效评估的内容280,个人绩效评估的原则,1、客观、公平与开放原则（有效避免主观武断、神秘感、评估前告知被评估人的评估内容）2、及时反馈原则（评估完成及时将评定结果反馈给员工）3、定期化和制度化原则（制定制度加以控制、方能完善评估体系）4、可行性和适用性原则(考虑时间、人力、物力、评估资料准备、潜在问题分析与应变措施等）5、定性与定量相结合原则（有效避免含混不清的印象判断）6、模糊和精确相结合的原则（在模糊和精确之间找到平衡点）,29,0,个人绩效评估的原则1、客观、公平与开放原则（有效避免主观武断,绩效评估的作用,1、对员工业绩成果的肯定2、为人力资源管理提供客观而公平的标准3、为培训计划、职业生涯规划提供参考依据4、为员工提供参与机会5、找出差距、上下级的相互理解与沟通,30,0,绩效评估的作用1、对员工业绩成果的肯定300,绩效评估的限制因素,组织内部管理层的重视与支持员工的理解与支持评估的尺度与方法反馈机制,31,0,绩效评估的限制因素310,个人绩效评估体系的建立,一、有效个人绩效评估体系的特征,与工作相关的标准,绩效期望,标准化,合适的评估者,有效的评估体系,预定的步骤,让员工了解评估结果,公开交流,32,0,个人绩效评估体系的建立一、有效个人绩效评估体系的特征与工作相,如何建立个人绩效评估体系？,1、个人绩效计划的确立： 组织部门人员制定有关计划、明确评估目的和对象，再根据对象和目的选择不同侧重点的评估内容和时机。,33,0,如何建立个人绩效评估体系？1、个人绩效计划的确立：330,良好绩效标准的九大特征（实例：中国餐饮与西方餐饮）可衡量。客观方式衡量行为和结果内容有效。与部门整体绩效相结合定义具体。行为和结果需描述清楚独立。重要的行为和结果应包含在一大的考核项目内非重叠。考核的标准不重复全面。不忽略不重要的行为和结果易懂。对复杂的指标给予说明和解释一致。标准不脱离部门和公司的总体目标更新。根据不同经营时期及时调整绩效指标,34,0,良好绩效标准的九大特征（实例：中国餐饮与西方餐饮）34,影响绩效标准的因素,1、战略相关性 制定的绩效标准与组织的战略目标可能相距甚远。 2、标准本身的缺陷 比如注重了重要指标（销售收入）而忽略了非重要指标（顾客服务） 3、标准的污染 比如机器设备的新旧程度、销售区域的经济发展程度等，不可一概而论。 4、可靠性 指标是否保持稳定性和连贯性,35,0,影响绩效标准的因素1、战略相关性350,制定个人绩效标准的原则,1、定量要准确 比如不要采用较多、较少、一般、良好、较差之类的不可量化的词语。 2、内容要先进合理 指标应以60%80%能达到为合理范围 3、绩效标准常做调整 生产一线员工小批量生产到大批量生产 4、根据被考核者当前实际能力,36,0,制定个人绩效标准的原则1、定量要准确360,制定个人绩效标准的方法,1、确定绩效标准的制定者2、确定绩效标准的制定数量 避免看似面面俱到、但操作性不高，抓住影响核心业绩的重点指标即可。 3、个人绩效标准制定的模式 （1）岗位职责 （2）业务技能 （3）个人性格爱好,37,0,制定个人绩效标准的方法1、确定绩效标准的制定者370,个人绩效评估方法,1、尺度评价法： 前台文员：工作的主要内容是接听电话、转接电话、信件收发、来访客人引导等、很难用发生的频率去量化。我们如何评价？偶尔。经常。始终。,38,0,个人绩效评估方法1、尺度评价法：380,个人绩效评估方法,2、对偶比较法适用于人数比较少的部门，优点是准确度高、判断范围小，缺点是工作量大,39,0,个人绩效评估方法2、对偶比较法,个人绩效评估方法,3、强制分布法 按照事物的两头小中间大的分布原理 绩效极优：5% 绩效优： 15% 绩效中等：40% 绩效差： 15% 绩效极差：5%,40,0,个人绩效评估方法3、强制分布法400,个人绩效评估方法,4、360度评估法 优点是信息全面、相对准确 缺点是：复杂、相互卖人情、有可能产生冲突、容易做出不正确的评估。5、关键事件法 将表现好的与表现不好的案例用来做比较，进行排序。6、目标管理法 与员工共同协商制定个人目标，然后根据个人目标进行跟踪、辅导以实现既定目标。,41,0,个人绩效评估方法4、360度评估法410,个人绩效评估方法之目标管理法,目标管理法的主要内容：1、与下属共同制定一套便于衡量的工作目标2、定期跟进、评估、修正方案等措施来确保目标的实现。目标管理法实施的天龙八步：1、确定组织目标2、确定部门目标3、讨论部门目标4、分解部门目标5、执行个人指标6、评估、反馈、汇总个人、部门指标7、评估组织目标8、再次制定组织目标,42,0,个人绩效评估方法之目标管理法目标管理法的主要内容：420,管理其实就是从一些简单问题开始的！,我的感受。你的感受呢,43,0,管理其实就是从一些简单问题开始的！我的感受。430,给团队主管的六条建议,确定目标比马上开始工作更为重要 例如射击前的准备花更多的时间在你的员工身上将精力集中在处理重要且紧急的事情上 如猴子搬玉米的故事事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工作 如找对方法等积小胜为大胜 千里之行始于足下，从小事做起，一天一点进步，一天改掉一个坏毛病，一年下来是啥样？,44,0,给团队主管的六条建议确定目标比马上开始工作更为重要440,走进现场屋,只有热爱现场的人才能在管理上有所突破对4M1E的重新认识和加深理解,生产现场,人,机,料,环,法,测,45,0,走进现场屋只有热爱现场的人才能在管理上有所突破 生产现,问题意识与问题的发生,您对问题的思考和感受呢？,提高问题意识,培养问题意识无问题有问题有问题少问题,降低问题发生,问题意识有效管理的开端,46,0,问题意识与问题的发生,问题与我,为什么一定需要您？ 发现和解决问题问题与我的关系？ 一份责任，如人大结婚的道理问题与我成长的关系？ 例如一生中的考试，最终有了饱经风霜的经历问题与我存在的价值？ 为企业解决问题了吗？问题与企业的关系？ 问题关系企业的发展怀有一颗的心！善于与狼共舞我以前对问题的态度？,1：自己一定有所不能2：千万不要认为下属很笨3：善于与上司下属相处4：严格贯彻落实上级指令,47,0,问题与我为什么一定需要您？1：自己一定有所不能470,有效管理者的七大关注,下属是否。知道做-？知道-做？知道何时做？知道为何做？是否-做？资源与授权？是否具有-差距与改进,48,0,有效管理者的七大关注下属是否。480,成功的管理源于期望,多找上，下级谈下对自己的期望，不断了解自己的不足，适时增加动力或修正过失好好的研究一下车间的机器设备一天到底能做出多少产品？为什么我们的现场会弄的脏乱不堪？,期望,下工序,上级,下属,客户,49,0,成功的管理源于期望多找上，下级谈下对自己的期望，不断了解自己,如何面对上级？如何面对下级？,做一位受人尊敬、工作有效的领导做一位让上级放心的下属我们都无权剥夺下属成长的机会我们更无权阻止公司的发展要学会体谅上级，减轻他的工作压力您能时刻对您的上级或下属说“我办事，您放心吗？”,50,0,如何面对上级？如何面对下级？做一位受人尊敬、工作有效的领导5,个人绩效评估的实施,1、评估者的培训2、评估标准的制定3、评估过程实施4、评估结果汇总5、绩效沟通确认6、绩效面谈7、绩效公布、兑现。,51,0,个人绩效评估的实施1、评估者的培训510,高层管理人员的绩效评估,1、公司年度目标（财务指标）2、组织、协调、合作、开拓创新等通常避免：德、能、勤,52,0,高层管理人员的绩效评估1、公司年度目标（财务指标）520,中层管理人员绩效评估,1、平时评估与年度相结合2、个人绩效与部门绩效相结合3、评估结果与激励紧密相结合,53,0,中层管理人员绩效评估1、平时评估与年度相结合530,专业技术人员绩效评估,1、专业人员日常工作评估2、专业技术岗位聘用评估3、专业技术人员职务晋升评估,54,0,专业技术人员绩效评估1、专业人员日常工作评估540,个人绩效评估存在的常见问题,1、晕轮效应2、居中趋势3、偏松或偏紧现象4、评估者个人偏见5、同类人误差6、对比误差7、绩效评估的政治因素8、绩效评估标准不清,55,0,个人绩效评估存在的常见问题1、晕轮效应550,绩效评估失败的主要原因,1、主管人员缺乏有关员工实际工作信息2、评估标准不明确3、主管人员没有严肃对待评估4、主管人员没有对评估工作做充分准备5、主管人员缺乏评估技能6、没有对评估结果进行合理应用。,56,0,绩效评估失败的主要原因1、主管人员缺乏有关员工实际工作信息5,绩效反馈面谈,1、如何进行正确的绩效反馈面谈？2、绩效反馈面谈前应做些啥工作？,57,0,绩效反馈面谈1、如何进行正确的绩效反馈面谈？570,一、充分准备,1、绩效评估表2、职位说明书、作业指导书3、绩效档案4、目标管理卡,58,0,一、充分准备1、绩效评估表580,二、安排面谈计划,1、一对一面谈2、如何排期？3、切勿大群人面谈,59,0,二、安排面谈计划1、一对一面谈590,三、让员工做好准备,1、告知对方需要准备的内容2、告知对方面谈的时间、地点等信息,60,0,三、让员工做好准备1、告知对方需要准备的内容600,四、面谈方式（正面反馈）,1、态度真诚2、内容具体3、建设性,61,0,四、面谈方式（正面反馈）1、态度真诚610,五、面谈方式（正面反馈）,1、具体描述员工存在的不足，描述不足的行为、而不做长期的判断。2、客观、准确、不指责3、给对方留下陈述的时间和机会4、避免喋喋不休的数落、唠叨5、与下属共同探讨下期绩效发展计划,62,0,五、面谈方式（正面反馈）1、具体描述员工存在的不足，描述不足,如何营造良好面谈环境及氛围,1、电话骚扰、外来人员、其他事情打断等2、特别关注对方情绪3、若产生不同意见，暂时搁置、另择期探讨4、面谈结束形成面谈备忘录5、明确绩效反馈时间及问题解决时间,63,0,如何营造良好面谈环境及氛围1、电话骚扰、外来人员、其他事情打,绩效反馈面谈的原则,1、强调具体行为2、反馈可控制的行为3、反馈只针对工作本身而不是针对人的问题4、建立和维护彼此的信赖5、清楚地说明面谈目的6、鼓励下属发言7、避免冲突与对立8、优点与缺点并存9、改变行为方式而不是改变人10、以积极的方式结束面谈11、制定新指标,64,0,绩效反馈面谈的原则1、强调具体行为640,如何避免面谈冲突,1、不伤自尊心2、对好处表示欣赏，由衷赞美3、少批评4、注重待解决的问题,65,0,如何避免面谈冲突1、不伤自尊心650,绩效结果的应用,1、持续改进2、找出差距3、确定新的发展目标4、为培训、人才储备提供依据。,66,0,绩效结果的应用1、持续改进660,因为有您的积极参与和配合，我们将共同进步,谢谢各位,67,0,因为有您的积极参与和配合，我们将共同进步 670,