IPMP的项目管理认证培训课件.ppt

IPMP项目管理,LOGO,公司名称xxx,IPMP项目管理LOGO公司名称,第一章,项目管理的最新发展,第一章项目管理的,一、现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。,第一节 现代与传统项目管理,第一章,项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。,一、现代项目管理阶段第一节 现代与传统项目管理第一章项目管,二、项目管理快速发展的原因 1 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。 2 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。 3.各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。,第一节 现代与传统项目管理,第一章,二、项目管理快速发展的原因第一节 现代与传统项目管理第,三、现代与传统项目管理的比较,第一节 现代与传统项目管理,第一章,三、现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容现代项目管理知识,现代项目管理与传统项目管理的比较,第一章,现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目工程建设项目、,第二节 项目的基本概念,一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,第一章,第二节 项目的基本概念 一、项目的定义与概念,二、项目的特性 1目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,第二节 项目的基本概念,第一章,二、项目的特性第二节 项目的基本概念 第一章,4制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,第二节 项目的基本概念,第一章,4制约性第二节 项目的基本概念 第一章,三、项目的分类 1业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4大项目、项目和子项目， “Program”、 “Project”和“Subproject”三个。,第二节 项目的基本概念,第一章,三、项目的分类第二节 项目的基本概念 第一章,一、项目管理的定义项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。,第三节 项目管理的基本概念,第一章,一、项目管理的定义第三节 项目管理的基本概念第一章,二、项目管理的基本特性 1普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。 2目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,第三节 项目管理的基本概念,第一章,二、项目管理的基本特性第三节 项目管理的基本概念,3独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。 4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。 5创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,第三节 项目管理的基本概念,第一章,3独特性第三节 项目管理的基本概念第一章,第四节 现代项目管理知识体系,一、定义是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究， 2019年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。,第一章,第四节 现代项目管理知识体系一、定义第一章,二、构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1项目集成管理， 2项目范围管理 3项目时间管理， 4项目成本管理 5项目质量管理， 6项目人力资源管理 7项目沟通管理， 8项目风险管理 9 项目采购管理,第四节 现代项目管理知识体系,第一章,二、构成第四节 现代项目管理知识体系第一章,项目人力资源管理,项目采购管理,项目沟通管理,项目成本管理项目工期管理项目质量管理,项目范围管理,项目风险管理,项目集成管理,项目人力资源管理项目采购管理项目沟通管理项目成本管理项目范围,第二章,项目过程与项目管理过程,第二章项目过程与项目管理过程,第一节 项目工作阶段划分,一、 项目的管理过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程,第二章,第一节 项目工作阶段划分一、 项目的管理过程项目的实现过程,二、一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1项目的定义与决策阶段（见附图1） 2项目的计划和设计阶段（见附图2） 3项目的实施与控制阶段（见附图3） 4项目的完工与交付阶段（见附图4）,第一节 项目工作阶段划分,第二章,二、一般项目工作阶段的划分第一节 项目工作阶段划分,结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问,项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合,项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与,结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成开展自我开发部分,第二节 项目管理过程,项目各管理工作过程之间的相互联系,结束过程,（图中箭头代表文件及其内容的流程）,起始过程,计划过程,组织过程,控制过程,一、项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。,第二章,第二节 项目管理过程项目各管理工作过程之间的相互联系结束过,二、相 互关系,第二节 项目管理过程,第二章,（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相,第三节 项目的生命周期,一、项目生命周期的定义 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 二、项目生命周期的内容 1、项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2、项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3、项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4、项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,第二章,第三节 项目的生命周期 一、项目生命周期的定义第二,1、最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。,第三节 项目的生命周期,第二章,资源投入水平需求识制定实施阶段结束项目起点终点时间典型的项目,2美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型,第三节 项目的生命周期,第二章,美国防部的项目生命周期示意图里程碑2里程碑0里程碑1里程,3、一般工程建设项目生命周期描述,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,做出建设项目的决策,主要承包合同已签署,完成设施的建设,全面投入使用,可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目批准,计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划,实施构件制运土建工程安装工程试车,交付使用最终试车完毕进入使用阶段,完成程度 100%,第二章,3、一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出,4. 美国新药开发项目生命周期描述,第二章,4. 美国新药开发项目生命周期描述临床前形成稳定性批后期,第三章,项目组织管理与项目经理,第三章项目组织管理与项目经理,第一节 项目相关利益主体,一、项目组织 管理的四个层次,第三章,项目经项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理第一,二、项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,第一节 项目组织管理层次,第三章,二、项目组织管理的境界与要求第一节 项目组织管理层次第三章,第二节 项目相关利益主体,一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,第三章,第二节 项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体,二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,第二节 项目相关利益主体,第三章,二、项目相关利益主体之间的利益关系第二节 项目相关,三、项目全团队管理的模型,第二节 项目相关利益主体,第三章,三、项目全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目政府社区等项,第三节 项目的组织环境,一、组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。,第三章,第三节 项目的组织环境一、组织及其文化的影响第三章,二、直线职能型组织环境,第三节 项目的组织环境,第三章,二、直线职能型组织环境雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经,三、项目型组织环境,第三节 项目的组织环境,第三章,三、项目型组织环境雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇,四、矩阵型组织组织环境,第三节 项目的组织环境,第三章,四、矩阵型组织组织环境总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能,五、组合型组织组织环境,第三节 项目的组织环境,第三章,五、组合型组织组织环境职能部门雇员P雇员P雇员P直线指挥直,六、组织环境造成的项目管理特征,第三节 项目的组织环境,第三章,六、组织环境造成的项目管理特征 组,第四节 项目团队及其建设,一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导,第三章,第四节 项目团队及其建设 第三章,二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,第四节 项目团队及其建设,第三章,二、项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展阶段示意图震,1形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,第四节 项目团队及其建设,第三章,1形成阶段第四节 项目团队及其建设第三章,2震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,第四节 项目团队及其建设,第三章,2震荡阶段第四节 项目团队及其建设第三章,3规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,第四节 项目团队及其建设,第三章,3规范阶段第四节 项目团队及其建设第三章,4辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,第四节 项目团队及其建设,第三章,4辉煌阶段第四节 项目团队及其建设第三章,三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与,第四节 项目团队及其建设,第三章,三、团队精神的内涵第四节 项目团队及其建设第三章,第四节 项目经理,一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者,第三章,第四节 项目经理 一、项目经理的角色与职责第三章,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,第四节 项目经理,第三章,二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/,三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风,第四节 项目经理,第三章,三、项目经理技能要求第四节 项目经理第三章,THANKS!,第一章至第三章,THANKS!第一章至第三章,