HRM分享员工专业通道发展模式课件.ppt

员工专业发展通道实务分享,徐杰 Niko2011.05.15B,员工专业发展通道实务分享徐杰 Niko,关于马应龙,“身穿瑞肤祥 (一布店名)， 脚踹内联升 (一鞋店名)， 头顶马聚源 (一帽店名)， 眼看马应龙”,关于马应龙“身穿瑞肤祥 (一布店名)，,马应龙改制前的发展历史（15821995）,马应龙的巨变（19952011）,马应龙改制前的发展历史（15821995）马应龙的巨变,（一）源于北方（二）南迁武汉（三）惨淡经营（四）声名远播（五）平稳发展（六）新的篇章,作坊式经营阶段,国有经营阶段（19491995）,（15821949）,（一）源于北方作坊式经营阶段国有经营阶段（15821949,综合环境在“变”中同步优化,综合环境在“变”中同步优化,荣誉资质,中华老字号中国驰名商标中国最具价值品牌500强中国痔疮最具影响力品牌中国非处方药品牌企业十五强最重股东权益上市公司博士后科研工作站国家级企业技术中心国家高新技术企业国家中药现代化科技产业（湖北）基地骨干企业。,荣誉资质中华老字号,分享大纲,员工专业发展通道模式的实践构建发展通道的五个步骤马应龙的员工专业业务序列注意的问题Q&A,分享大纲员工专业发展通道,员工专业发展通道,HRD的产生职业发展如何实现？单一通道发展存在的问题员工发展多通道模式的出现,员工专业发展通道HRD的产生,很多企业已经实践了,上汽集团华立集团天士力武汉健民马应龙金蝶软件,很多企业已经实践了上汽集团,华立集团：员工发展模式,人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源,天士力：职位序列图,天士力：职位序列图,武汉健民：员工发展路径,武汉健民：员工发展路径,金蝶软件：双阶梯发展通道,金蝶软件：双阶梯发展通道,更多企业开始实践。,更多企业开始实践。,五步构建多通道发展模式,发展通道设计成立评审组织设置晋升标准建立核心流程完善管理体系,五步构建多通道发展模式发展通道设计,发展通道的设计,通道的选取原则：业务特点、覆盖面全架构的体现人岗合一人岗分开,发展通道的设计通道的选取,成立评审组织,审查小组评审小组决策机构,成立评审组织审查小组,设置晋升标准,基本素质专业素质潜力与业绩素质,设置晋升标准基本素质,建立核心流程,申报初审评审公示聘任,建立核心流程申报,完善管理体系,日常管理：建立台账复审程序通道间的转换和并存常态工作,完善管理体系日常管理：建立台账,马应龙的员工专业业务序列,马应龙的员工专业业务序列,马应龙的组织架构,马应龙的组织架构,马应龙的人员结构,总人数 1445人销售人员 42%生产人员 29%技术人员 12%财务人员 4%管理人员 11%其他人员 2%,马应龙的人员结构总人数 1445人,马应龙的员工专业发展模式,最早97年提出来，03年出台办法正式执行07年开始修订并完善认识在不断深化2010年进行了大幅调整,马应龙的员工专业发展模式最早97年提出来，03年出台办法正式,三维三力系统,三维三力系统,人力资源经营系统,人力资源经营系统图,马应龙人力资源经营系统简化为人力资源“4321模式” 。“4”即四批工程，通过引进一批、培养一批、稳定一批和淘汰一批来实行人力资源的分类经营；“3”即三力系统，包括压力系统、动力系统和活力系统，为模式的核心环节；“2”即两条员工发展通道，指行政序列发展通道和业务序列发展通道；“1”即一个核心理念，指人力资源经营理念。,人力资源经营系统人力资源经营系统图马应龙人力资源经营系统简化,马应龙的专业业务序列,现状及问题改进思路新办法的积极作用管理体系具体介绍五个评审方案介绍综述优点与不足,马应龙的专业业务序列现状及问题,业务序列工作现状,晋升办法沿革公司操作技工晋级评聘办法公司业务序列评聘办法 08年第一批业务序列晋升暂行办法 2009年销售类业务序列晋升暂行办法 公司业务序列晋升管理办法（配套五个方案）截止2011年，晋升人数为246人，业务序列晋升人数占总人数的16.8%,业务序列工作现状晋升办法沿革,存在的主要问题,导向作用不明显公司建立业务序列通道，主要是希望拓展员工的晋升空间，引导员工加强自身专业学习，争相成为领域专家，并为公司做出突出贡献的员工提供更多的发展机会和更高的薪酬待遇，达到激励人才、留住人才的作用。但实际实施来看，目前业务序列晋升条件主要为工作业绩，专业能力导向作用不明显。 门槛高，参与度低公司业务序列晋升条件设置较为严格，尤其对于业绩评审条件，起点等级助理级的业绩条件过高，而越往上业绩条件越遥遥不可及，员工参与度比较低。,存在的主要问题导向作用不明显,改进的思路,将业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力的评定，兼顾工作业绩表现，使业务序列等级能体现同一岗位员工专业业务水平的差别，并通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专业业务水平；同时，以岗位任职资格作为进入业务序列的门槛条件，通过与时俱进的调整岗位任职资格来促进员工整体素质的提升和人员结构的优化，不断提升岗位价值。,改进的思路将业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力的评定，,3P付酬模型,“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality）（主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬）、绩效薪酬（Performance）。员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一方面不违背公司的制度约束和要求。特别需要提示的是，同类岗位之间的调整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。也就是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬的界定。而业绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。,3P付酬模型“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Positio,薪酬结构,员工工资 =,行政序列津贴,业务序列津贴,岗位价值,保障生活,能力价值,绩效价值,基本工资+,+ 绩效工资,岗位工资+,能力工资,薪酬结构员工工资 =行政序列津贴业务序列津贴岗位价值保障生活,如此设计后。,在员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表现而进行调薪，要么是获得行政职务津贴（行政职务晋升），要么就是业务序列工资的调整（业务序列晋升），而绩效工资专为奖励员工当期做出的工作业绩，每个员工都能找到适合自己的晋升途径。 -解决门槛过高问题员工除了努力争取行政职务晋升，员工也会努力提升专业水平，获得业务序列晋升，提高自身薪酬水平。 -解决导向作用问题,如此设计后。在员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表现而进,继承与发展,新办法中对于评审因素重点从学识、见识和胆识进行设计评估，引导员工不断提高岗位专业水平，提高综合素质；新办法中通过对不同岗位层级设计不同的业务序列津贴标准，体现了岗位的复杂程度和岗位价值区别；新办法基本涵盖了公司全部的专业技术类岗位，并为各级员工提供了对应的晋升空间和发展通道新办法中增加了对特殊人才引进的定级办法，首先确定岗位级别，再确定业务序列级别，为高层次人才的引进做好了铺垫，也为公司行政管理人员向业务转型搭建了转换通道。,继承与发展新办法中对于评审因素重点从学识、见识和胆识进行设计,公司业务序列管理办法,第一章 总则第二章 概述第三章 组织机构与职责第四章 工作原则第五章 业务序列晋升评审第六章 业务序列晋升待遇第七章 其他规定第八章 申诉第九章 附则,公司业务序列管理办法第一章 总则,公司业务序列管理体系,公司业务序列管理体系业务系列管理业务生产业务销售业务研发业务,各系列业务序列等级,管理业务序列：设为助理级、中级、高级、资深和首席等5个级别；生产业务序列：设为助理级、中级和高级等共3个级别；销售业务序列：设立助理级、中级、高级和资深等4个级别；研发业务序列：设立助理级、中级、高级、资深和首席等5个级别；其他业务序列：设为助理级、中级、高级等共3个级别。,各系列业务序列等级管理业务序列：设为助理级、中级、高级、资深,马应龙的员工发展通道,马应龙的员工发展通道,业务序列晋升评审组织,总经理办公会人力资源部专业评审委员会销售业务评审委员会生产质量评审委员会技术研发评审委员会经济管理评审委员会后勤服务评审委员会,业务序列晋升评审组织总经理办公会,评审工作流程,年度工作规划人力资源组织各专业评审委员会评审人力资源部审核办公会审议结果应用,评审工作流程年度工作规划,晋升待遇,经济待遇其他待遇待遇享受原则行政序列津贴和业务序列津贴不能同时享受，以“就高不就低”的原则确定享受津贴类别。 待遇享受期与复审为促使员工不断学习进步，保持专业水平，对各系统不同的业务序列等级规定待遇享受期，待遇享受期间进行复审，待遇享受期过后进行重新评聘。,晋升待遇经济待遇,业务序列称谓,业务序列称谓专业类别助理级中级高级资深首席经营投资助理投资管,其他规定,业务序列退出机制特殊人才引进行政向业务转型申诉处理,其他规定业务序列退出机制,管理业务序列,管理业务序列,管理业务序列等级,管理业务序列等级业务序列等级专业水平描述分值助理级符合任职资,评审原则及标准,管理系统业务序列各等级比例原则上为：首席：高级：中级：其他=1:2:3:4，各部门应按定员人数以上述比例控制业务序列各等级人数，原则上年度绩效考核得分较高者优先晋级；上述比例关系可依照年度业务序列工作规划适当调整。 报名资格条件：任职资格、年资、考核成绩 专业水平评审标准：见下页,评审原则及标准管理系统业务序列各等级比例原则上为：首席：高级,评审因素表,评审因素表评审因素权重评审方法学识学历12%根据第一学历和最,每个因素按评分标准打分,每个因素按评分标准打分,专业成果评分,专业成果评分,工作程序,各专业评审委员会每年第二季度开展业务序列晋级评审工作，审核参加报名人员资格条件。人力资源部协助专业评审委员会，对报名人员按照评审条件提供各项证明文件、资料进行审查、核实，包括学历、专业、职称/资质、工作经验、学术成果等。专业评审委员会邀请外部相关领域专家，结合公司本岗位实际工作职责和工作特点，编制针对性的专业知识和技能考试题库，组织考试。专业评审委员会根据业务序列各等级比例，参考各部门意见对晋级名单予以调整，并提交人力资源部。,工作程序各专业评审委员会每年第二季度开展业务序列晋级评审工作,评审工作程序,评审工作程序个人申报部门审核人事复核三识水平评定岗位技能考试,待遇标准(示例),待遇标准(示例) 业务级别助理级中级高级资深首席中一中二高一,复审,管理业务序列待遇享受期为：中级及以下为1年，高级为2年，资深与首席为3年；待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。,复审 管理业务序列待遇享受期为：中级及以下为1年，高级为2年,生产业务序列,生产业务序列,序列设置及待遇标准（示例）,序列设置及待遇标准（示例）序岗位名称助理级中级高级助一助二中,评审因素及标准,专业资格评定 15%专业理论考试 20%实际操作考试 35%工作业绩评定 30%,评审因素及标准专业资格评定 15%,评审工作程序,评审工作程序个人申报生产中心审核人事复核专业资格评定专业理论,2010年操作考试现场,2010年操作考试现场,复审,待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。,复审待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50,复审,待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。,复审待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50,其他业务序列,其他业务序列,其他业务序列等级设置与待遇（示例）,其他业务序列等级设置与待遇（示例）岗位级别岗位名称助理级中级,司机评审因素及标准,交通违章和责任事故 20%驾照类型及年限 10%服务水平调查 25%专业知识考试 15%年度考核得分 30%,司机评审因素及标准交通违章和责任事故 20%,厨师评审因素及标准,专业资质 15%工作经历与年限 15%烹饪水平评鉴 40%年度考核得分 30%,厨师评审因素及标准专业资质 15%,护卫评审因素及标准,专业资质 20%工作年限 15%技能与服务水平 35%年度考核得分 30%,护卫评审因素及标准专业资质 20%,复审,待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。,复审待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50,附加说明,每年由人力资源部结合公司长期发展战略目标和年度经营纲要要求，评估公司对各类专业人才的需求，提出年度业务序列工作规划，该工作规划应包括任职资格调整、各级专业人才比例、评审时间安排等内容； 原有已晋升人员以“就高不就低”的原则享受业务序列待遇；每次评聘晋升人数不超过评审岗位范围总人数的30%； 特殊人才引进和行政序列转换为业务序列，采取临时评审办法予以定级，不按上述流程执行。,附加说明每年由人力资源部结合公司长期发展战略目标和年度经营纲,综述优点与不足,明确了专业导向，促进员工提高“三识”水平，利于引进人才且大部分员工都有晋升的机会兼顾能力与业绩，业绩仍然是重要的评审要素（资格条件+评审因素+复审条件）体现同一岗位有能力差异之外，突出岗位价值差异量化和具体化评审指标，指明员工努力的方向明确晋升比例和构成，促进人员合理配置，结构优化,优点：,评审要素的设计对于能否科学客观体现各个系列员工的专业业务水平，可能存在偏差评审要素和评分标准复杂，评审成本较高容易局限于内部人才之间的比较,不足：,综述优点与不足明确了专业导向，促进员工提高“三识”水平，利于,注意的问题,有相应的管理基础配套措施须跟上培养待遇地位发展空间评审的公正与客观适合自己的才是最好的,注意的问题有相应的管理基础,重点提示,不是简单的加工资不能解决所有问题所有人都有机会客观对待，包容得失,重点提示不是简单的加工资,END！欢迎交流！,MSN邮箱：QQ：21192308博客：,END！欢迎交流！MSN邮箱：,