以制度建设为纲推进企业快速发展.docx

以制度建设为纲，推进企业快速发展“没有规矩，不成方圆”，任何一个成功的组织，都有自己的规范、系统的管理制度作为支持，以保证日常经营活动的顺利进行。制度建设是一个制度制定、制度实施和制度评估的综合性的、动态的过程，没有“最好的制度，只有“适合”的制度。制度建设有助于企业管理水平的提高，经营效益的提升，只有不断建设、健全管理制度，才能保障各项管理工作落到实处。公司的制度建设，正如一个国家要建立系统、完备的法律一样。制度是否健全，是一个企业发展的根本和基石，也是公司发展的必要条件。多年来，各种企业管理方法、流派应运而生，但只有“制度管理一直被持续、普遍地应用，还没有其他方法能够替代。强调制度与制度建设的重要性，是我国历任领导人和历届重要会议的一贯思想。改革开放的总设计师-邓小平同志曾经明确指出，制度建设很重要。他认为，一个好的制度可以使人变得勤快，一个不好的制度可以使人变得懒惰。胡锦涛同志也强调：要抓住制度建设这个重要环节，推进建设社会主义法治国家的进程，不断实现经济、政治、文化和社会生活的法律化、制度化。党的十六届三中全会明确指出：深化国有企业改革的方向就是建立现代企业制度，并将制度建设和体制创新作为完善社会主义市场经济体制所必须坚持五项原则之一。从另一个角度来看，制度建设又是区别“人治”与“法制”的重要分界。企业所有生产经营活动都是靠人来完成的，如果没有准则，不加以规范和约束，我行我素，企业就无法脱离人治所带来的系统性风险。以国内曾经名噪一时的企业-郑州亚细亚集团和飞龙集团为例，光环褪去之后，人们惊异地发现：亚细亚开业九年，竟然没有进行过一次审计，外单位向公司借款甚至不需要办理任何手续。飞龙集团在财务管理方面，竟然没有一套完整的规章制度，占用、挪用、私分公司货款的现象比比皆是，却没有人制止。两企业都曾经红极一时，最终却是昙花一现，归根结底是制度的缺失，法制意识的淡薄所致。由此可见,制度建设至关重要性，它不仅是科学管理的起步，也是企业兴衰成败的生命线。归纳而言，制度建设对于企业经营管理的必要性，可以归纳为以下四点：一、制度建设，有利于促进企业可持续发展企业实现其发展战略目标的过程，是一个艰巨和漫长的过程。这个过程伴随着企业管理水平和运营状况的不断优化、革新，是一个逐渐上升的循环。在循环优化的过程中，制度建设可以固化企业已有的成功经验、模式和管理方法，为企业铺垫好上升的“轨道”，确保企业各项管理工作依据即定的“轨迹运行，最大限度地避免偏离目标，避免出现风险。同时，制度建设可以保障企业运营的有序化和规范化，提高企业的经营效益，增强企业的竞争力，完善的规章制度也可以使得企业得到合作者和社会的广泛信任，更易赢得商业机会和发展机会。二、制度建设，有利于企业提升经营效率企业做大之后经常出现的局面是：业务量日趋繁忙，管理流程逐渐复杂，对团队协作要求越来越高，任何组成部分的无序行动都可能导致整体运行效率的下降。在这种情况下，企业成员共同遵守管理规则和操作流程，也就成为了高效运营所不可或缺的前提。通过制度建设和运行，可以有效地减轻管理者的工作量。管理者在工作中一般会遇到两类事务，一类是通过明确的规章制度就可以解决的常规事务，另一类是特殊事例，需要管理者灵活处理。统计数据显示，常规事务往往会占到管理者日常处理事务量的8096以上，而事实上，这些常规事务完全可以通过完善的制度加以解决，这样，就可以将管理者从繁冗的日常事务中解脱出来，集中更多的时间研究企业的宏观问题，只有如此，才能更好的促进企业的发展。制度建设工作正是通过对管理规则和操作流程的梳理在企业范围内传播统一的规则信息，并将其固化为企业成员的思想意识和工作行为，从而为庞大的企业有机体的协调动作提供保障。三、制度建设，有利于降低管理随意性部分管理者受“官本位”文化的影响，在管理中显现出来的自我意识和随意性相当明显，喜欢以个人的“直觉”左右管理工作。直觉虽然灵活，但也多变；虽然简单，但缺乏依据；在这种“人治”状况情况下，规范管理谈何容易？制度建设的目的之-,就是要消除不利于企业稳健发展的“直觉”，把有利于企业发展的“直觉”转换为企业成员都清晰了解、一致认同和共同遵守的明示规则，从而为实现真正意义上的规范管理扫清障碍，创造条件。管理制度具有一定的约束性，它使员工按照一定的规定、在一定的范围内工作使其始终围绕着公司的战略目标。同时，可以防止管理人员的任意性，保护员工的合法权益。如：公司的很多管理制度都涉及到对员工合法权益的保护，如：各种保险及福利制度、加班制度、劳动合同中相关的经济补偿，等等。对于员工来讲，按照制度办事比服从某些管理者的“直觉”管理更易于接受，一个合理的制度也能够满足员工的公平感，促进员工更加积极的工作。四、制度建设，有利于激发员工积极性企业文化是吸引人才的重要元素，是企业可持续发展的强劲动力。制度建设工作的过程，本身也是提炼、凝聚和固化企业文化的过程，它使企业在快速发展和多变的竞争环境中，保持高度协调的发展动力和应变能力。作为“有形的管理制度建设工作，其成果总是有意无意地体现出“无形，的企业文化特征:企业管理制度总是体现着所有者的政策取向，体现着管理者对管理工作的自发诠释；通过制度的执行和反馈，员工也会对企业文化具有更好的认知。良好的制度建设，能够营造出良好的企业文化氛围，激发员工的积极性；而员工是企业一切经营活动的载体，员工的积极性是否得到有效发挥，直接影响到企业经营的成败。通过完善的制度管理，可以有效地增强员工的工作积极性，极大地增强员工的工作热情。五、制度建设，有利于企业依法合规经营规章制度建设，不仅是企业规范化、制度化管理的基础和手段，也是预防和解决劳动争议和合作纠纷的重要依据。国家法律、法规对企业内部运行管理的事项不会有非常详尽、具体的要求，因而，企业内部的规章制度也就成为了法律、法规的延伸和补充，有利于保护企业的正常运行和发展。同时，在制度制订的过程中，通过对法律、法规的承接，使得企业得以接受政府有关部门法律法规的指导和管理，接受现行法律、政策的约束和支持，例如：在发改委项目基金的申报程序中就明确规定：申报材料中必须包含公司的政策及管理制度，企业规章制度必须完备才能申请项目基金支持；同理，许多重大项目的招标文件中也明确规定，投标企业要提供本公司的规章制度，并将其作为评标条件之一。制度建设工作对于企业的重要性，还可以从上述五点以外的更多角度继续发掘。建立健全行之有效的规章制度，是建立现代企业的前提和必要条件是挖掘公司潜力、发挥公司效能、激发员工积极性、增强公司凝聚力、强化竞争优势、树立公司形象的基本保证。企业战略指引企业前进的方向。为实现战略目标，企业会采取一系列的行动和措施来提高工作效率、降低成本、增加市场分额、提高企业的竞争力。制度、规范、规则、程序文件等必须伴随企业的发展而不断调整，以改善企业运营管理中与战略不相适应的方面。否则，制度就会成为战略的限制因素。因此，发展战略企业是制度体系建设的基础，而好的制度体系是企业战略成功的关键。1、企业战略管理的内容发展战略是指企业如何实现可持续发展的管理理论体系，包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业的长远发展指明了方向，战略目标明确了企业在一定时期内的发展节奏、速度与标准，业务战略明确了企业各项业务的发展目标与发展方式，职能战略明确了企业为实现战略而需要开展的能力建设方向，以上四个层次的、互为支撑的组成部分，形成了解决企业发展问题的战略理论体系。企业发展战略的核心特征是发展性，也是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的整体、长期性计谋。制定发展战略，可以帮助企业指引发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业发展所需要的核心能力，促进企业快速、健康、持续发展，它的意义表现在四个方面：(1)谋划企业整体发展。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对重大环境变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题，等等。正确认识和处理整体性问题，是企业发展的重要条件。(2)谋划企业长期发展。企业存在寿命，寿命有长有短。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的问题很多，如：发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。为了吃桃子，三年前就要种桃树；谋划企业的长期发展，就需要超前考虑未来问题，不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要过程，要正确处理短期利益与长期利益的关系。预测未来是困难的但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。(3)在进行整体、长期性谋划时把握基本性问题。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。对于一个企业来说，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，而树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。如果树根烂了，任凭你如何精心培育，树叶也不会再绿。领导人在关注企业战略的过程中，要集中精力谋划企业发展的基本性问题。基本性问题解决不好，即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识,不要只关注是否把已经决定的事情办好,也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。(4)在研究企业发展时讲求最佳谋略与智慧。企业发展战略往往不是常规套路、传统思路，而是要讲究谋略、追求创新，应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。其中，谋略是智慧的结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。许多军事家都有空城计”的知识，但却没有诸葛亮的智慧。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。2、加强制度体系建设实现战略目标企业的战略指明了企业的发展方向，规章制度作为保障战略执行效果的重要手段，其灵魂必须与战略的要求相匹配。企业制度体系的主旨并不是为了管人，而是要通过规范企业中人的行为实现组织目标。因此，企业的制度体系必然要受到企业战略的约束服务于企业发展战略,并为战略的实现提供保障。企业的一切目标都应围绕实现战略而展开，企业的一切制度都必须与战略相匹配。在实际工作中，企业的制度管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理活动去推动制度体系的建设、执行与维护工作，一切与战略目标冲突或不利于战略实现的制度和规定，都应及时废止或修改，以确保制度与战略的匹配性，这是制度体系构建与管理的根本。同时，制度体系的建设工作，还必须与企业的战略阶段相适应，分阶段制定和实施，并根据战略的调整进行动态调整，为了确保不同阶段战略目标的实现，战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和固化，以此构成制度体系的主体内容。制度的本质特征是体现责、权、利的统一。不同类型的管控模式，表现为不同的控制重点和控制方式。“投资管理型”的管控模式，意味着总部更多关注下属企业财务方面的表现、以加强财务控制为主要的管控手段；“战略管理型'的管控模式，除了对下属公司进行财务控制之外，还要对下属企业的战略规划，以及与战略规划相关的重要经营管理活动进行管控；而操作管理型”的管控模式则侧重于直接插手下属企业的重要经营管理活动。不同的额管控模式，没有高低优劣之分，但不同的模式意味着企业控制的重点、控制的深度有所不同，而与管控模式密切相关的管理制度、规范、规则、程序等，必然要与企业管控模式相适应，因此，管控模式的选择是制度体系建设的重要前提。K管控模式设计的内容管控就是母公司对子公司管什么？管到什么程度？怎样管？通过确定母子公司的管控模式，可以明确划分母子公司的管理界面，明确母公司（集团总部）的定位和主要管理职能，将各项管理职能固定下来，就形成了集团总部层面的制度体系。不同类型、不同管控模式的公司对规章制度的要求是不同的-从财务控制型到运营控制型，随着集权程度的提高，母公司（集团）承担的职能增多，而子公司的职能则相应减少，这就意味着，集团制度体系的内容在不断扩充，深度在不断加深。2、加强制度体系建设实现企业科学管控管控模式在多级企业的运营中具有核心的地位。缺乏科学、合理的管控体系，多级企业要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍资源、转移利益，出现不必要的内部竞争。因此，集团管控在很大程度上是如何处理集权与分权关系的问题，是在各个层级的权力、利益和责任之间找到平衡点的问题，是使得各级业务单元既能够快速反应、自主创新，又能够符合总体目标、不损害整体利益的问题。制度体系在母公司与所属单位之间起到“粘合剂”的作用：通过规章制度体系,将母子公司的关系以法律的形式固定下来。因此，制度体系建设要体系上级企业的管控模式，并紧密围绕管控模式，力求做到“主次分明、重点突出、责权清晰、管控有力”。在明确的战略指导下，根据企业的实际，将集团内各业务单元划分为不同的责任中心,分别赋予与其自身情况相适应的、符合集团战略要求的责任与权利。管控模式的设计由三个基本要素构成，即：结构形式、流程、制度。所谓结构形式，是指实施企业管控的依托对象，即构建企业的形式框架（如股东会、董事会、监事会的三会治理形式，直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式）与岗位结点（董事长、总经理、各部部长、主管、部门员工等各级工作岗位卜所谓流程，是指导企业运作所遵循的路线，包括管理流程（如经营者选拔与淘汰流程、战略规划流程、财务报销流程等）与业务流程（如产品研发流程、产品制造流程、产品销售流程等卜所谓制度，可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，如果将流程比作道路的话，制度就是交通规则，流程的实施可以通过相应的制度来规范。例如，一件产品的销售涉及到营销部门的“销售管理办法”、财务部门的“资金管理办法”，物流部门的“货物运输管理办法”等等一系列规章制度。另外，作为结构形式结点的工作岗位，如果不赋予其岗位职责，如果没有一系列的人员管理办法，也无法有效运作。流程、制度和结构形式三要素构成了一个完整的“管控有机体”。其中，结构形式好比是人体的骨骼，流程好比是人体的神经，制度好比是人体的肌肉。有了骨骼，人体才能完成各种动作；有了神经，人体才能指挥身体的各项运动；而有了肌肉，人体才能更丰满，才能更完美、适度地完成各种动作。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是让组织成员协同、有效工作的工具，是战略实施的载体。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等多种因素的影响，在不同的环境、不同的时期、不同的使命下，对于相同的组织来说可以选择不同的组织模式，只要有利于实现企业的战略目标，有利于加强企业的竞争力，有利于提高企业的运营效率，就是合适的组织结构。此外，组织设计不仅仅是一张密密麻麻的组织结构图，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“业务流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。其中，职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例关系，层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构），部门结构是指各管理部门的构成（横向结构），职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，业务流程是指各项关键业务及管理流程在部门、层级之间的流转程序，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门的合作规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发流程问题的重要原因。彼得-德鲁克在21世纪的管理挑战中说：没有唯一正确的组织结构只有普遍适用的组织原则，组织结构千变万化，但掌握了组织设计的基本原则僦可以根据战略及业务的需要,从容设计及优化企业的组织形式。1、组织结构设计的内容组织结构设计的八项基本原则包括：服务战略和目标原则、专业化原则、统一指挥原则、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。企业组织机构设计及优化应遵循上述原则从企业的自身战略、管控模式出发，切不可盲目迷信所谓'先进的组织模式”，更不可照搬照抄其他企业的组织结构。组织设计是一个系统工程，企业进行组织设计时，要进行系统、缜密的分析朋确发展战略及管控模式，遵照组织设计“八原则”，依次对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。总的来说，就是要在精简、高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的流程，使得组织结构既能够对外部环境的变化有较强的适应性，又能够保持相对的稳定性，能够保证业务的正常开展。2、加强制度体系建设，落实组织职能企业组织架构的划分通常是按照企业的业务和管理职能来进行的，不同的组织单元承载着不同的业务或管理职能，而制度是体现职能的具体手段。组织单元行使的一系列职能最终都要以企业制度的形式固定下来,并通过制度的形式划分责、权、利，规定工作流程和规范。因此，制度是实现组织职能的重要工具之一。企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等因素会经常发生变化，这些因素的变化会相应地引发组织结构、部门职能、岗位及其员工队伍、技能的变化，由此而导致使用、执行企业制度、规范、规则的主体发生变化，相应地，制度、规范、规则也必然会因执行主体的变化而相应地进行改变、修改或完善。如果说规章制度是企业的“硬规则”的话，企业文化就是企业的“软性作业规则”，文化引领企业方向，制度驱动企业前进，二者相互影响、相符相成、相得益彰。1、企业制度与企业文化的一致性一个企业的规章制度必然要与企业文化相一致，才能体现企业文化所反映的价值追求。同时，应当看到，企业的规章制度不可能包罗万象、涵盖所有层次和业务环节，这时候，就需要有一个良好的企业文化氛围作为制度体系的补充和延伸，来弥补规章制度的不足或遗漏，为规章制度的贯彻执行营造一个良好的氛围。制度的表达是法律的，但管理制度的理解和作用的发挥则更多的是感性的、文化的。企业文化是建立在共同信任和道德规范基础上的、企业发展的永恒力量。企业制度的建立与实施，是通过人的作用来体现的，而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到制度的形成与执行，这就体现出了企业文化的影响和作用。在企业发展过程中，企业文化引导企业群体的人性向善的一面，企业制度约束人群不利企业整体发展的另一面；制度是企业管理的外在约束，而企业文化构成企业管理的内在约束。制度与文化，两者相辅相成，共同促进企业的健康发展。2、企业文化是制度体系的载体在企业中，如果单纯依靠外在的强制性约束，缺乏对企业文化理念的认同感，在规章制度的执行方面就会受到消极的对待；只有文化认同方面的软性约束，缺乏制度的刚性约束，企业管理的随意性就会增加，规范性就会减少，就不能实现对企业运行各环节的高效、有效管理。只有在制度体系中浸润企业文化的核心理念，以企业文化的核心理念统领制度建设，用制度来展现企业文化理念的内涵文化与制度才能做到宽严并济,言行合一。因此，制度是固化企业核心理念的重要载体。企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。在企业制度体系建设过程中，要利用制度与文化的互动作用，推进文化的形成和发展。要把先进文化渗透到管理的整个过程，使文化变成全员的自觉行动。文化说到底是一种共同认知，一般而言，要使全体人员普遍认同一种先进文化可能需要较长的时间；而把文化装进”制度，通过制度得到不断贯彻执行，实现从制度到文化，再建新制度、倡导先进文化，从而使企业建设也在这种交互上升的过程中不断得到优化。