职工医院改制方案.docx
职工医院改制方案职工医院改制可供选择的方案:根据国家部委、水电某某集团公司有关文件精神，结合其它企业职工医院分离改制办法，某某院职工医院改制可以有以下几种方案可供选择：一是整体移交；二是整体转让出售；三是分离改制；四是自然萎缩为医务室。各个方案的利弊分析如下：1、改制分流：改制分流是指利用职工医院的净资产来支付职工身份转换、解除劳动合同的经济补偿金，职工将经济补偿金转为改制后医院的出资，并联合其它企业或机构出资者组建新的医院,成为自主经营、自负盈亏的独立法人实体。医院改制分流，首先符合中央关于国有企业改革的精神；其次，改制分流后职工身份发生转换，新医院的产权结构实现多元化，可在此基础上，使医院建立新的能够适应市场经济发展要求的经营机制；第三，新医院产权明晰，职工拥有自己的产权，经营层另外用现金出资，这样不仅增强了新医院职工的凝聚力和向心力，也调动了职工的积极性，必将提高医院的经济效益；第四，按照改制分流中关于人员安置的办法，改制单位员工可自愿选择内退、自谋职业等方式，不愿到新企业的职工还可进行转岗培训,为再就业创造条件当然，改制分流也会面临来自于日益激烈的医疗市场竞争方面的风险，但结合职工医院所处的地理位置，改制后的职工医院应该有较好的发展空间。2、整体移交:将医院的资产和员工全部移交给地方政府或者长沙市境内的国有大型医院。此方案的最大优点是符合国家政策，员工易于接受。难点在于如何说服地方政府和国有大型医院接收。3、整体转让出售：将医院的资产转让给民营资本并要求其接收安置现有员工。此方案的最大优点是加速剥离，减轻负担，但对于医院职工来说，可能会比较难以接受。原因一是整体转让出售意味着医院产权的变更，且涉及到接受方、转让方及医院职工三方面的利益，协调和处理起来会比较困难；二是根据目前的情况，作为整体收购方看重的是医院所处的地理位置和资质，而不是人员，转让后部分职工面临下岗的风险。4、逐步萎缩为医务室：作为水电某某集团公司里唯一拥有职工医院的某某院，对职工医院的改制可以考虑象其它兄弟院一样，仅保留一个医务室。在不再对医院进行投入的前提下，让医院员工能内退的按某某院政策内退，能自谋职业的给予经济补偿金后自谋职业，能转岗的通过培训后转岗，最后让医院自然地萎缩成为一个医务室。但该方案的问题在于目前某某院的离退休人员非常多，而且离退人员规模还有进一步增加的趋势，在圭塘地区现在仅有某某院职工医院一家医院的情况下，如果将其萎缩为医务室，将来离退休人员的就医问题将会比较突出。综合比较各方案的优缺点，职工医院在本次主辅分离、辅业改制时选择将医院进行投资主体多元化改造的方案。医院改制后的注册资本新的医院注册资本为300万元。出资结构和员工持有出资方式：引入第三方投资者,由某某院、医院职工和第三方投资者三方出资出资结构:某某院出资20%,员工出资60%,第三方投资者出资20%第三方投资者最好选择长沙市内的省属医院或市属医院，也可以考虑外地的医院集团等。第三方投资者的引入，不但能引入资金，还可以带来先进技术和管理方法，将有利于未来职工医院的市场竞争和业务开展，有利于未来医院法人治理结构的完善。2、由某某院和医院员工双方出资方式一:非国有控股,某某院出资比例V50%。在员工出资中让经营层、中层干部和普通员工按照高、中、低的比例出资，这种方式由于经营层出资较多，其责、权、利更大，将对经营层起到很好的激励效果。该方式的实际可操作性将取决于职工的接受程度。方式二:国有控股模式,某某院出资51%,员工出资49%o如果员工思想观念转变不到位，医院分离改制遇到较大阻力时，可以考虑先由某某院大比例出资，这对医院的普通员工来讲心理上更易于接受。通过医院的改造，逐步让员工理解并适应改制分流的工作，并逐步强化医院职工尤其是经营管理层走入市场的观念和意识,待条件成熟时,再向员工转让某某院的出资。以上几种方式的出资比例并非完全固定，可以根据实际情况酌情予以调整。改制后2-3年内国有股可通过向员工或第三方投资者转让的方式实现国有股的完全退出。3、员工持有出资方式由于改制后医院的职工人数小于50人，员工可以以个人身份持有出资。股东出资:1、某某院出资：根据出资结构的不同，某某院出资方式不同，若改制后某某院大比例出资，则由于某某院需要出资数额较大，建议某某院先以医院现有的房产、设备等固定资产作价出资（按评估后价值），不足部分以现金出资。若改制后某某院小比例出资，某某院可以考虑完全以房产、设备等固定资产作价出资。2、员工出资：1）、员工出资的主要来源是身份转换的经济补偿金；2）、如果不足，建议由个人以现金出资认购；员工是否将经济补偿金转为改制企业的出资，应在员工自愿基础上进行，但要求公司经营者必须按章程规定的出资比例足额出资。3、第三方投资者出资第三方投资者可以现金出资，也可以以实物折价出资。改制医院的法人治理结构改制后的新医院设立股东会、董事会，不单独设监事会,但设监事1人。股东会由全体股东组成，股东会议由股东按照出资比例行使表决权。董事会成员5人,设董事长一人；新医院实行董事会领导下的院长负责制，医院院长由董事会聘任。人员安置方案：职工医院在册全民所有制员工57人,改制后医院安置人员约45-50人左右。医院在改制时人员安置方案按如下思路进行：1）、改制时符合内退条件的职工，经本人申请，医院认可，某某院批准后可办理内退手续；2）、改制时符合自谋职业条件的职工，经本人申请，医院认可，某某院批准后可领取经济补偿金后自谋职业；3）、对愿意改制分流到改制后职工医院的员工转换全民所有制员工身份，解除劳动合同并支付经济补偿金，员工在自愿基础上将补偿金转为员工出资，与改制医院签订新的劳动合同；4）、对不符合内退、自谋职业条件，又未能在改制医院上岗的人员，进入人才中心待岗，并按某某院关于待岗人员的相关管理办法进行管理。人事档案和社会保险关系的管理在改制医院不具备人事档案管理条件期间，医院职工的人事档案管理，可委托某某院管理，并签订代管协议；社会保险关系也委托某某院代管，并签订社会养老保险、医疗保险、失业保险等代管代缴协议。将来待时机成熟，由某某院协助医院将职工保险关系移交属地社保机构管理。某某院应给予的扶持政策为了扶持改制后职工医院的发展，建议某某院在3年内给予改制医院一定的经济扶持（可考虑逐年阶梯式降低的扶持方式），并尽可能与改制医院签订如体检等有偿服务协议。
