电大人力资源管理形考2答案.doc

-窗体顶端"人力资源管理"形考2答案一选择题请在列出的备选答案中选出正确答案40分窗体底端窗体顶端窗体顶端题目1影响招聘的部因素是C。选择一项：A. 法律的监控B. 劳动力市场条件C. 企事业组织形象题目2招聘中运用评价中心技术频率最高的是A。选择一项：A. 公文处理B. 案例分析C. 管理游戏题目3甑选程序中不包括的是C。选择一项：A. 职位安排B. 填写申请表C. 寻找候选人题目4企业对新录用的员工进展集中的培训，这种式叫做A。选择一项：A. 岗前培训B. 离岗培训C. 在岗培训D. 业余自学题目5在培训中，先由教师综合介绍一些根本概念与原理，然后围绕*一专题进展讨论的培训式，是D。选择一项：A. 讲授法B. 角色扮演法C. 案例分析法D. 研讨法题目6岗位培训本钱应属于以下哪种本钱.C选择一项：A. 使用本钱B. 获得本钱C. 开发本钱D. 保障本钱题目7让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事的测评法被称为B。选择一项：A. 个案分析技术B. 联想技术C. 构成技术D. 表现技术题目8检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为A。选择一项：A. 效度B. 误差C. 常模D. 信度题目9让秘书起草一份文件这是一种D。选择一项：A. 任务B. 职业C. 职位D. 职务题目10为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值奉献和地位，进展客观准确数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要容.D选择一项：A. 绩效评估B. 职务评价C. 人力资源规划的制定D. 人员的选拔与使用题目11"人尽其才，才尽其用主要表现了职务分析哪一面的容.C选择一项：A. 培训方案的制定B. 组织构造的设计C. 人员的选拔与使用D. 人力资源规划的制定题目12企业在招募选择录用和安置员工的过程中所发生的费用称为C。选择一项：A. 人力资源的使用本钱B. 人力资源的开发本钱C.人力资源的获得本钱D. 人力资源保障本钱题目13通过人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段.A选择一项：A. 准备阶段B. 实施阶段C. 选择阶段D. 检验效度阶段题目14拟定招工简章，进展"安民告示。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段.A选择一项：A. 宣传与报名阶段B. 岗前教育与安置阶段C. 考核与录用阶段D. 筹划与准备阶段题目15工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略.B选择一项：A. 考核与录用阶段B. 按细节说明的工作C. 岗前教育与安置阶段D. 日常工作题目16按照考评围与容来分，可分为C。选择一项：A. 单项考评B. 自我考评C. 诊断性考评题目17考评对象的根本单位是C。选择一项：A. 考评标度B. 考评标志C. 考评要素题目18员工考评指标设计分为C个阶段。选择一项：A. 4 B. 7 C. 6 D. 5 题目19以下法中不属于考评指标量化的法是A。选择一项：A. 标度划分B. 加权C. 计分D. 赋分题目20相比照拟判断法包括C。选择一项：A. 加权综合考评法B. 成比照拟法C. 目标等级考评法D. 回忆印象评判法窗体底端窗体顶端二、案例分析30分提示：请掌握案例分析的法分析案例时，首先要仔细阅读案例容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论；其次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两皮；第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。具体案例可参考"人力资源管理综合学习指导"。窗体底端窗体顶端飞龙集团在人才队伍建立上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，"牛气冲天。您一定还记得这样的广告语："大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙，"问鼎世界，再铸辉煌。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的伟突然从地下"钻出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼功，以求脱胎换骨，改正自新。伟两年的反省和沉思，伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称"珍贵财富的是他自称为"总裁的二十大失误。其中特别提到了关于"人才的四大失误。1没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回忆飞龙集团的开展，除1992年向社会格招聘营销人才外，从来没有对人才构造认真地进展过战略性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现亲情家庭联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经开展成为国医药保健品前几名的公司，外人或难以想象，公司竟没有一个完整的人才构造，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速开展的整体。人才构造的不合理又造成企业各部门开展不均衡，出现弱企业大市场弱质检大生产弱财务大营销等开展不均衡或无法协调开展的局面，经常出现由于人才构造的不合理，造成弱人才部门阻碍破坏停滞了强人才部门快速开展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞开展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储藏设想。当企业开展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储藏，所以在企业开展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出沉重的学费。2人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间无视了重要部门关键部门紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低企业难以高质量运行的错误。3单一的人才构造由于专业的特性，飞龙集团从1993年开场，在无人才构造设计的前提下，盲目地大量招收中医药向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层中层知识构造单一，导致企业人才构造不合理，重地阻碍了一个大型企业的开展。4人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不承受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：请用人力资源规划和招聘理论加以分析。窗体底端在市场经济条件下,人才才是企业的核心竞争力,我认为飞龙公司在人才面的失误可归纳为两大面:一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状,为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求,科学地预测环境变化中的人力资源需求和供应状况,制定相应的获取、利用、保持、开发的策略,以确保组织战略目标实现和个人价值表达的一系列活动。具体应从以下容进展规划:总体筹划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划,这七大面入手合理配置人才储藏人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间,快速膨胀,但由于没有合理的人力资源规划,所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才,盲目地招聘,从而出现了员工素质低下,人才构造不合理,部门开展不均衡。因此,该公司应做好人力资源规划工作,要对本企业所需的人才需求做出合理的预测,并根据部及市场情况做出合理的供应预测,合理配置人才,从而使人才的供需到达平衡。平衡。二、该公司缺少合理的人才流动机制(人才的招聘与淘汰机制)1、应有合理的人才招聘渠道。我们可以从部选拔也可以外部招聘。两者各有优缺点,两种式可以是外部招聘为主,部选拔为辅,根据职位的特点与性质选取合理的渠道,这样既可以保证企业人才的合理流动,企业才能不断地补充新血液、新力量,同时又可以使部员工看到晋升的希望,激发员工对企业的忠诚度和对工作的积极性。但飞龙集团没有合理的人才招聘渠道,人才招聘仅凭人情招收人员,用人为亲。2、应有合理科学的招聘体系。无论是外部招聘还是部选拔,都不是随意的,而是有格的招聘流程,这个过程通常包括确定需求、制定招聘方案、招募甄选、录用、评估等一系列环节。在确定需求的时候还要进展工作分析,明确企业开展需要什么样的人才,需要多少人才等。不仅如此,在人才招聘的时候还要格遵循六个步骤:简历筛选、初步面试、笔试测评、复查面试、背景调查、体检,除此以外,作为招聘工作人员必须要掌握人力资源招聘的有关技术,只有这样才客观、科学、全面评价所招聘的人才,才能保证人才的质量。而飞龙集团的人才招聘确是随机招收,根本无科学而言。3、应有合理的晋升机制与淘汰机制。人才"能上能下,要对人才进展科学合理的职业生涯规划,要提供适当的晋升时机,对于表现突出,又有管理才能的人应予以提拔,以做鼓励。而对于那些能力或开展目标与企业目标不一致有差距的人应给予相应的培训,或予以降职或辞退。确保员工与企业开展目标保持同一步调,进而确保企业的市场竞争力。而飞龙集团恰恰"能上不能下导致了强将弱帅,两者相互抵触,削弱了企业的凝聚力和战斗力。总而言之,科学的人才规划及合理的人才流动机制是保证企业市场地位的力量之源。窗体顶端波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的多工作任务自动化，如更新库存报表答复顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进展广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了多依赖他们的"顾客，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训方案时体会到："我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为"以顾客为中心的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训方案的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司部培训部，可以由部培训部来实施培训；但另一面，要在很短的时间对700名雇员进展培训可能需要一个适应这个培训方案运作要求的咨询培训开发公司的效劳。培训部还必须考虑要采用的各种培训式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训方案面享有盛誉，其培训开发式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨参与式练习例以及讲座实施研修。但是，在决定终究是由公司部还是让咨询公司来组织实施培训方案之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：请用人力资源培训理论加以分析。窗体底端我认为应该从该零部件部门雇员的培训、具体培训目标确实定、培训组织者确实定、培训方案的设计等四个面来加以分析。培训是企业为了实现组织自身和员工的开展目标,根据实际情况,通过学习、训练等手段,改变员工工作态度、工作行为、价值观,提高员工的工作能力、知识水平、业务能力,进展有目的、有方案、有组织的培训和训练过程。而波音公司所遇到的恰恰是员工培训的问题。我认为波音公司在决定由公司部培训还是外部培训前先明确培训目标是正确的。因为培训实施前必须先考虑以下工作:首先,培训前要进展培训需求,考虑为什么需要培训,培训的容是什么。培训容,员工培训的容无非就是知识培训、业务技能培训和价值观培训,我认为波音公司的培训关于型计算机系统的操作培训属于业务技能培训,而"以顾客为中心培训则是价值观培训。第二,制定培训方案。培训者在通过培训需求明确了谁需要培训、培训哪些容等问题之后就要着手制定培训方案。而在这个环节中首先要确定培训目标,绕后确定培训对象及培训式,最后才落实实施主体。1、培训目标则是制定规划和方案的第一要素。在案例中波音公司的培训目标是表达"以顾客为中心的知识和技能(如:计算机技术和人际交往技能),作为具体的培训目标。2、波音公司本次培训对象是所有员工。3、员工培训的式类型而言,有括岗前培训、在岗培训、离岗培训三种类型。波音公司的这个计算机系统是所有部门所有员工都需掌握,所以建议以在岗培训为主,鼓励员工业余学习,同时少量(好的或差的)人员进展离岗培训,新进员工则采取岗前培训形式。4、实施主体,根据实施主体不同可分为部培训和外部培训。因为波音公司本身有很完整的培训部,而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同,部的培训部比较熟悉员工情况,也很清楚员工与企业要求间的差距,同时培训部也有能力,假设不利用该部门,会浪费公司资源,增大培训本钱;但新计算机系统的安装、操作,涉及需要培训的人员很多,假设只依靠公司部培训部进展培训,就保证不了培训质量和进度,聘请外部咨询公司可解决这问题;同时外部与部培训师联手,可优势互补,确保培训目标的实现。因此建议波音公司安排公司部培训部与外部咨询公司合作,共同对雇员进展培训比较适宜。因此,我认为波音公司先确定目标再确定是外部还是部培训的做法是对的,而至于该由部培训还是外部培训,纵观前述我认为应由公司部培训与外部咨询公司合作最适宜。教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。. 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